但随着移动互联网到来，各个视频网站纷纷推出自己的App端，暴风用户被分流，没有独家内容难以有会员收入，流量下滑难以有广告收入。

于是暴风境地急转直下。2015年，暴风广告收入为4.6亿元，到2016年暴风广告收入仅增长25%到5.8亿元（同期爱奇艺的广告增长为66.2%），到2017年不增反减26%到4.28亿元。

早期冯鑫对投入过于谨慎使得暴风错失视频行业大势。当难以与主流视频网站等相抗争时，暴风却得到命运的馈赠，迎来最辉煌的时刻——上市。2015年3月24日，暴风在创业板上市，以每股7元发行，接连30多个涨停，总市值暴涨至340亿元。

资本对于冯鑫的冲击从他接受雷晓宇的采访中可以看出：“对我们来说，这等于重新掌握了一样核武器。我创业十年，从来就没有过核武器，从来就是小米加步枪，一枪一个子弹的。突然给你一个，你一按，就有巨大的威力。”

冯鑫的决策风格出现激烈反转。

上市后两个月，暴风举办了上市后的第一场发布会，公布“DT大文娱战略”。彼时冯鑫踌躇满志，称暴风科技将从一家网络视频企业全面转型，成为DT时代的互联网娱乐平台。

但没人说得上暴风的“DT大文娱战略”到底是什么，在那次发布会上，冯鑫说暴风从以“我”为中心转变为以用户大数据、用户画像为中心；要在大规模用户群体之上，和音乐、视频、游戏等所有的产业发生联系。

之后暴风将“DT大文娱”战略具体化为N421——依托4块屏幕（PC、手机、VR、TV），打造2块核心的内容再生平台（影业、体育），以DT这1项核心技术打通平台与服务，为用户提供个性化的互联网娱乐服务。

这种对流行概念的堆积，以及玄而又玄的说辞，很快让人联想到乐视。

暴风内部并不回避与乐视的比对，即便到2016年下半年后，乐视模式倒塌，在内部的中高层会议上，也没有人提出是否需要重新思考暴风的战略。“大家对于暴风的生态策略都觉得没有太大问题。”曾身处暴风战略部门，目前已经离职的李伟（化名）向虎嗅精选如此说道。

在他看来，暴风战略存在过度包装的嫌疑，但没有重大失误：“虽然暴风的战略落实比较差，但我们不能否认它思路的正确性，四块屏、两个内容，这个逻辑很清楚，都是围绕暴风文娱展开的，有协同性。所谓的投机，我觉得是一直以来外界对于暴风的偏见。”

另一名暴风离职中层人士表达相同看法：“视频行业如何转化成利润？只能对用户二次开发，提高ARPU（每用户平均收入），值途径就是VR、电视、体育、电影、秀场。你可以看看乐视的模式，虽然很多人现在还嗤之以鼻，但如果贾不去造车呢？当时他已经从一家视频网站成功转化为一家手机公司一家电视公司一家影视公司，你不能否认这些都很成功。”

在一定程度上，学习乐视更像是暴风会员业务走不通、广告收入下滑下的正确选择。但在特殊的资本环境中，让冯鑫错误评估了自己的实力。

高估自己

上市之前，冯鑫对于资本过于短视，想把一分钱掰成两半花。上市之后，对于资本又过于乐观，认为融资渠道畅通，于是激进拓展业务。

2016年3月，暴风发布公告，称公司拟通过定增和支付现金相的方式，收购稻草熊影业、立动科技、甘普科技的股权和团队，此次交易的总额约为31亿元人民币。

定增是指上市公司向特定对象增发股票，由于它审批程序相对简单、融资效率高，因此成为上市公司乐于使用的融资方式。

但到5月，不利消息传来，财新报道称证监会已经叫停上市公司跨界定增，涉及互联网金融、游戏、影视、VR四个行业。

一个月后，消息被证实，证监会发布《并购重组委2016年第41次会议审核结果公告》，公告显示暴风科技定增购买资产申请未获通过。

这次定增失败，直接影响暴风集团。按照冯鑫原本的计划，稻草熊的内容生产+暴风影业的分发制作+游戏开发业务，只要扶持出一个现象级的 IP，一年就能有超过十亿元的营收入账。但定增被否，使得计划被直接打乱。

更深层次的影响是，这使得暴风错失最后融资机会，给之后暴风的资金链紧张以及冯鑫本人的债务危机埋下伏笔。

暴风股价的最高点发生在2015年的5月底6月初，曾一度摸高到327.01元每股。但当时，暴风在资本上并无动作。

到7月份，随着A股市场环境变化，暴风股价呈现下跌趋势。在这一时期，冯鑫才后知后觉开始谋划上述并购定增，10月暴风停盘。

为了完成这次交易，冯鑫耗费大半年的时间往返于证监会和被投公司。并购的失败使得暴风没能在陷入颓势之前从公开市场中获取资金。

2016年9月，暴风集团曾向证监会申请了18.42亿元的定增，暴风股价已经跌至50元左右，较一年前的峰值，跌去八成。并且A股的热度也不同以往，于是暴风这次定增最终以失败告终。

此后为筹备资金，冯鑫一而再再而三的进行个人股权质押，单单2017年上半年就累计质押12次，质押率猛增至70%。

“这是我唯一会感到后悔的事情。”冯鑫承认了这一点。

“现在回头来看，当时还是有膨胀的心态。比如有100块钱做50块钱的事是一种状态，100块钱干200块钱的事，是另一个状态。“在7月份的对谈中，冯鑫如此反思。

用人短板

如果企业掌权者不懂资本，那可以通过雇佣擅长的人来弥补。但上市后，暴风CFO处于一个缺位的状态。

上市之前，暴风CFO为曲静渊。曲静渊曾任金山财务总监，后跟随冯鑫一起创业，是暴风的元老级人物，在暴风拆除VIE回归A股的过程中立下汗马功劳。但暴风上市不久，曲静渊便“因个人原因”辞职。

接替曲静渊的是毕士钧。毕士钧，投资出身，曾任中信证券旗下金石投资的高级副总裁。2010年暴风拆除VIE时，金石投资接盘了暴风部分美元基金的份额，毕士钧作为金石投资的代表成为暴风监事会主席，也与冯鑫熟识起来。

从公开资料来看，毕士钧此前并无担任CFO的经历，也并没有操盘上市公司投资并购的经验。

CFO的经验缺乏，加上CEO对资本的认知不清，导致暴风没有在股价表现最好时做出融资反应，直到7月股价出现下降趋势才后知后觉。“股价最高的时候，我们是主角，却表现得像个吃瓜群众，把这当作表演在看。”冯鑫曾接受媒体采访时如此说道。

在李伟看来，“毕士钧是投行出身，在证券、投资方面十分专业。但说白了，上市后暴风的一系列操作已经超出毕士钧的能力之外了。”

稻草熊影业等的并购失败，使得冯鑫对毕士钧的看法发生变化，开始“慢慢不信任毕士钧了”。2016年7月，冯鑫挖来奇虎360投资总监张燕，担任暴风战略投资副总裁，瓜分了毕士钧强项投资业务。后期，毕士钧除了证券、财务之外的业务基本不再参与。

冯鑫将希望放在新一任CFO姜浩上。姜浩无论在管理还是财务上经验丰富，曾任海尔美国CFO、亚信集团CFO等。

“我是一个职业经理人，起初会寻求一个大平台供职。然而我加入暴风集团，最主要看的不是这个企业，而是看中冯鑫这个人。企业是一个动态的东西，最终还得看人，领头人是核心要素。特别是前沿性企业，人的作用超过了其他任何因素。”2017年9月刚刚接任暴风CFO一职的姜浩，如此表述加入暴风的原因。

加入暴风后，姜浩进行大刀阔斧地改革，他牵头成立了暴风集团运营管理办公室，囊括财务、人力、运营三大职能。并着手裁员、降薪，2017年暴风集团全员没有发年终奖。“姜浩是一个手段非常强硬的人，把成本规划的非常严格。”与姜浩有业务交集的暴风离职人士说。

但这引发了姜浩与暴风原高管的矛盾。李媛萍是暴风助理总裁，分管营销业务，2010年加入暴风，算得上暴风的老人。由于营销中心占了暴风大量资金和人力预算，所以姜浩将主要一刀砍在营销中心上。这引起李媛萍的强烈不满。两人曾当着员工的面，拍着桌子吵了起来。“这个冲突非常大，你砍我headcount（名额），我怎么干活怎么完成指标。”上述离职人士说道。

在这些冲突中，冯鑫并没有出面调和，他选择视而不见。“冯鑫意识到管理和成本管控上的问题，知道需要有一个比较强硬的人，来帮他把这些事情搞定。”从这个方面来看，冯鑫站在了姜浩的这一侧。

上市之前，冯鑫曾经问自己的管理团队，暴风上市后最缺的是什么，有人说是人才。暴风的高管团队，主要可以分为两类，一类是从暴风内部成长起来的，如崔天龙、李媛萍，他们大多缺乏更大公司的从业经验，但对暴风饱含情感。另一类是上市后加入的职业经理人，如毕士钧、姜浩。

在李伟和王强看来，冯鑫对职业经理人有一定偏见，所以并没有花费大量精力找人，反而更倾向于用内部人员。但你又很难说得上从暴风里走出了哪位名号响亮的管理者。

“冯鑫身边没有一个有能力而他又信任的人。姜浩算是一个，但是从现在来看，姜浩的那些举措也没有太大的起色。”李伟说。

2018年11月15日，暴风集团发布公告，CFO姜浩因个人原因申请辞职。

管理调整不奏效

冯鑫和姜浩达成一致的是：暴风需要提高管理效率。

此前，在管理上，冯鑫一直学习小米雷军。

小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构，小米的架构直面用户，是一种以人为核心的扁平化管理模式。雷军将权力下放给合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。同时，业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。雷军说，小米的架构只有三层：联合创始人—部门负责人—员工。

仿照小米，在2013年前后，暴风打破了原有的组织架构，实行业务线制，各个副总裁分管一条业务线。后来如暴风魔镜等，也沿用这一管理模式，每个业务部负责人都被称为合伙人，拥有很大自主权。

这似乎与冯鑫所崇尚的无为而治恰好吻合。

然而，小米模式对合伙人的能力要求极高，如果能力不够，将会极大制约其所管辖业务的发展，并导致效率低下。如上文所说，暴风的高层管理团队算不上优秀。

一名跳槽到暴风的技术人员，面对内部管理风格有些惊愕：“暴风有点像互联网公司里的国企，KPI存在感特别弱，达到了没有奖励，达不到也没有处罚。基层员工没有压力，待在那里很舒服，只要按时上下班打卡，哪怕什么也不会开掉你。”“有种桃花源记的感觉，不知有汉。”

冯鑫意识到公司的管理效率低下，尤其是在资金紧张的当下，他试图进行规范。

去年3月，在北京郊区，冯鑫拉来公司的所有中高层，开了一次培训会。冯鑫花大量时间分享了他对“三板斧”的思考。

“三板斧”是阿里巴巴的近二十年来所总结的管理方法论。在阿里巴巴，每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训。2016年的湖畔大学上，马云对外讲述了阿里三板斧是什么。他将其分为了上三板和下三板，“上三板斧”：使命、愿景、价值观；“下三板斧”：人才、组织、KPI。

冯鑫进行了改良，他并将“三板斧”具体化，认为在暴风这个数百人的团队，中高管理者在开展业务时要先弄明白是什么、为什么，然后再去考虑怎么做。

仿照阿里，暴风的几十名中高层进行了三天的三板斧培训。“主旨就是一个，一切问题都是可以被解决的，如果不能解决，说明你没有想清楚。”参与到那次培训的暴风员工说道。

在具体落实中，中层员工先召集团队讨论存在的问题或者要创建的项目是什么，要不要解决或要不要去做，如果要去解决去做需要什么样的资源。并用一张流程表，将每个模块记录，然后交给分管业务的副总裁或者直接交给冯鑫来判断是否执行。

为了鼓励内部用三板斧的方法论，暴风内部甚至专门设立了一笔奖金。

“可能是他意识到之前公司的管理太粗放了，想以此梳理流程进行规范。但在执行中，他高估了组织的执行力，不是有一个奖金就能推行下去。”

于是三板斧推行了不到半年便不了了之。

产品专家梁宁在《公司的四种驱动力》中提到：“所有能腾空而起扩大体量的公司，都是因为抓住了某个关键机会。但如果只是抓机会的能力强，建立用户驱动的能力不强，基本上就是百团大战里2VC的那批死亡者。没有用户驱动，所有靠机会崛起的企业，都是速生速死。”

暴风的二次翻红有运气成分。2015年A股开闸，彼时A股科技股的稀缺，找遍市场只有一家乐视网，这使得暴风甫一登陆，就大受欢迎。再加上碰巧赶上的VR热，暴风讲出的VR故事立刻获得了市场认可。

这一系列“偶然”造就了暴风的奇迹，使得冯鑫本人也忽视了他在资本、管理、用人上的短板。如今偶然消退，暴风终究还是要回归到产品上来，而这也是冯鑫所擅长的。